E-commerce może stać się skutecznym kierunkiem rozwoju także dla firmy, która przez lata sprzedawała wyłącznie innym przedsiębiorcom. Kluczem do sukcesu jest wykorzystanie posiadanych zasobów, wybór właściwych kanałów sprzedaży i konsekwentne budowanie strategii dotarcia do klienta detalicznego. Tak wyglądał projekt uruchomienia sprzedaży B2C w hurtowni sportowej działającej wcześniej wyłącznie w modelu B2B. Firma miała stabilną pozycję, szeroki asortyment i doświadczenie w B2B, ale brakowało jej kontaktu z klientem końcowym oraz dodatkowego źródła przychodów. Rozwiązaniem było stworzenie działu e-commerce, uruchomienie sprzedaży na marketplace’ach i rozwój własnego sklepu internetowego.
E-commerce jako nowy kierunek rozwoju hurtowni sportowej
E-commerce miał pomóc firmie otworzyć się na klientów detalicznych i stworzyć nowe, bardziej rentowne źródło przychodów. Hurtownia dobrze radziła sobie w sprzedaży B2B, współpracując ze sklepami sportowymi, klubami, stowarzyszeniami i dystrybutorami. Cała sprzedaż opierała się jednak na jednym kanale, a wyniki zależały głównie od zamówień hurtowych. Na standardowym asortymencie firma osiągała marżę około 30-40%. Dalszy wzrost zysków wymagał więc stałego pozyskiwania nowych klientów biznesowych lub zwiększania wartości ich zamówień. Sprzedaż detaliczna była naturalnym krokiem. Firma miała asortyment, magazyn, pracowników, logistykę i doświadczenie w branży. Brakowało jedynie odpowiednich kanałów sprzedaży oraz strategii bezpośredniego dotarcia do konsumenta. Duży potencjał miała marka własna Evolution, skierowana do osób trenujących sporty walki. W ofercie znajdowały się m.in. kimona, rękawice, ochraniacze i pasy treningowe dla osób uprawiających judo, karate, taekwondo oraz MMA. Evolution była już znana klientom B2B, a firma miała doświadczenie w jej dystrybucji. Najważniejsza była jednak rentowność: marża hurtowa na tych produktach wynosiła od 130% do 200%, czyli znacznie więcej niż na standardowym asortymencie. Sprzedaż bezpośrednia pozwalała zachować większą część marży, samodzielnie ustalać ceny, tworzyć promocje i zestawy oraz kontrolować sposób prezentacji marki. Projekt miał więc nie tylko przenieść produkty do internetu, lecz także zwiększyć rentowność firmy, uniezależnić ją od jednego kanału i lepiej wykorzystać potencjał marki własnej.
Strategia wejścia w sprzedaż detaliczną – od zespołu i marketplace’ów do pierwszych zamówień
Strategia uruchomienia sprzedaży detalicznej zaczęła się od stworzenia trzyosobowego zespołu odpowiedzialnego za rozwój nowego działu e-commerce. Zespół wdrażał produkty, przygotowywał oferty, obsługiwał zamówienia i klientów oraz analizował wyniki sprzedaży. Następnie uruchomiono Allegro, Empik Marketplace i własny sklep internetowy. Marketplace’y dawały szybki dostęp do klientów, natomiast sklep miał budować niezależność firmy, rozpoznawalność marki i relację z kupującymi. Założenie było proste: najpierw dotrzeć do klientów tam, gdzie już robili zakupy, a równolegle rozwijać własny kanał, aby w przyszłości nie uzależniać całej sprzedaży od zewnętrznych platform. Najważniejszym kanałem na pierwszym etapie stało się Allegro. Duża liczba produktów z oferty hurtowej została wdrożona na platformę, ale nie przez proste kopiowanie katalogu B2B. Klient detaliczny potrzebuje czytelnych informacji, dobrych zdjęć, dokładnych parametrów i jasnego wyjaśnienia korzyści. Dlatego oferty dostosowano do sposobu, w jaki kupują konsumenci. Poprawiano tytuły, opisy, kategorie, parametry i prezentację zalet oraz dbano o SEO wewnątrz Allegro, aby oferty były lepiej widoczne. Równolegle uruchomiono Allegro Ads. Kampanie promowały produkty o największym potencjale i pomagały zdobywać pierwsze zamówienia. Regularnie analizowano koszty, sprzedaż i skuteczność poszczególnych reklam. Budżety zwiększano tam, gdzie kampanie przynosiły zamówienia, a słabsze działania poprawiano lub wyłączano. Allegro szybko stało się głównym motorem projektu. Zapewniło pierwszych klientów i obrót, a jednocześnie dostarczyło danych potrzebnych do poznawania oczekiwań kupujących i planowania kolejnych działań.
Dlaczego od początku rozwijaliśmy własny sklep internetowy?
Sklep internetowy od początku stanowił jeden z najważniejszych elementów naszej strategii sprzedażowej i był rozwijany równolegle z obecnością na marketplace’ach. Platformy sprzedażowe pozwalają szybko dotrzeć do szerokiego grona odbiorców, ale wiążą się z prowizjami, regulaminami i zależnością od algorytmów. Zmiana zasad, wzrost kosztów reklamy czy spadek widoczności ofert mogą bezpośrednio obniżyć rentowność.Dlatego własny sklep traktowaliśmy jako długoterminową inwestycję w niezależność firmy, rozwój marki i budowanie bezpośrednich relacji z klientami. Umożliwiał samodzielną prezentację pełnej oferty, tworzenie promocji, prowadzenie spójnej komunikacji i zachowanie większej kontroli nad marżą. Największym wyzwaniem było pozyskanie ruchu. Sklep nie miał rozpoznawalności ani bazy klientów, dlatego zwiększano jego widoczność. Jednym z filarów była komunikacja w mediach społecznościowych. Publikacje prezentowały produkty, nowości i promocje, docierały do osób zainteresowanych sportem i kierowały odbiorców bezpośrednio do sklepu.
Równie ważne było SEO. Odpowiednio przygotowane kategorie, opisy produktów i treści pomagały docierać do osób wpisujących w Google konkretne zapytania dotyczące sprzętu sportowego. Celem było systematyczne budowanie ruchu organicznego, który z czasem generował sprzedaż bez konieczności płacenia za każde kliknięcie. Efekty nie pojawiły się od razu, ale z czasem coraz więcej klientów trafiało do sklepu z wyszukiwarki. Firma zaczęła w ten sposób tworzyć stabilne i niezależne źródło ruchu oraz zamówień. Ważnym elementem strategii była także obecność podczas wydarzeń sportowych. Dzięki własnemu działowi grawertonu firma mogła przygotowywać puchary, medale, statuetki, nagrody i produkty personalizowane nadrukiem UV. Zasób ten wykorzystano w sponsoringu barterowym. Hurtownia przekazywała organizatorom nagrody i materiały, a w zamian otrzymywała możliwość promocji marki. Rozwiązanie ograniczało wydatki gotówkowe, a zapewniało widoczność wśród zawodników, trenerów, rodziców, klubów i organizatorów. Firma budowała wiarygodność i rozpoznawalność, a uczestnicy wydarzeń wyszukiwali markę i odwiedzali sklep. Rozwój sklepu, media społecznościowe, SEO i sponsoring barterowy wzajemnie się uzupełniały. Pozwalały stopniowo ograniczać zależność od marketplace’ów, wzmacniać pozycję firmy i budować trwały kanał sprzedaży oparty na marce oraz relacji z klientem.
Strategia e-commerce, która podwoiła obrót i zwiększyła rentowność firmy
Strategia e-commerce przyjęta przez firmę już w pierwszym roku przyniosła wymierne rezultaty, ponieważ nowy dział sprzedaży detalicznej wygenerował 1,5 mln zł obrotu. Około 80% sprzedaży pochodziło z marketplace’ów, głównie Allegro i Empik Marketplace, a 20% z własnego sklepu. W drugim roku obrót wzrósł do 3 mln zł. Udział marketplace’ów spadł do 70%, natomiast udział sklepu zwiększył się do 30%. Nie wynikało to ze słabszej sprzedaży na Allegro, lecz z szybszego rozwoju własnego kanału. Był to efekt konsekwentnych działań SEO, aktywności w mediach społecznościowych, sponsoringu i rozwoju ruchu organicznego. Firma zwiększała sprzedaż, ograniczała koszty prowizji i wzmacniała kanał, nad którym miała pełną kontrolę. Po dwóch latach sprzedaż detaliczna odpowiadała za około 20% dodatkowego obrotu firmy i blisko 30% zysku netto. Wysoka rentowność wynikała z wyższych marż detalicznych oraz rozwoju marki Evolution. O sukcesie zdecydowało połączenie szybkiej sprzedaży przez marketplace’y z długoterminowym rozwojem własnego sklepu. Regularna optymalizacja ofert, kampanii i SEO pozwoliła stworzyć stabilny oraz skalowalny model sprzedaży.
Najważniejsze wnioski z case study
To case study pokazuje, że wejście w e-commerce może być naturalnym kierunkiem rozwoju dla firmy działającej wcześniej wyłącznie w modelu hurtowym. Marketplace pozwala szybko rozpocząć sprzedaż, sprawdzić zainteresowanie produktami i wygenerować pierwsze przychody, a własny sklep umożliwia budowanie niezależności oraz bezpośredniej relacji z klientami. Marka własna znacząco zwiększa rentowność, ponieważ firma ma większą kontrolę nad cenami, komunikacją, dostępnością produktów i prezentacją oferty. SEO i ruch organiczny należy traktować jako inwestycję długoterminową. Początkowo większość sprzedaży mogą generować marketplace’y, lecz wraz ze wzrostem widoczności sklepu proporcje stopniowo się zmieniają. Sukces nie wynikał z uruchomienia jednego kanału, ale ze strategii łączącej marketplace’y, własny sklep, reklamę, media społecznościowe, sponsoring i wykorzystanie zasobów firmy. W ciągu dwóch lat powstał kanał generujący 3 mln zł obrotu, około 20% dodatkowych przychodów całej firmy i blisko 30% jej zysku netto. Przedsiębiorstwo stało się przy tym mniej zależne od sprzedaży hurtowej i zyskało nowe możliwości rozwoju.